Lorsque l’on parle de management ou de leadership, on adore présenter la théorie de Lewin [1], reprise et complétée par Blake et Mouton [2] puis par Goleman [3]. La version la plus connue est sans doute celle de Blake et Mouton, proposant 5 styles de leadership : autoritaire, participatif, démocratique, laisser-faire ou intermédiaire.
Alors pour changer de point de vue et explorer la notion de leadership, je vous propose de développer le modèle du leadership authentique.
AVANT TOUT, QU’EST-CE QUE LE LEADERSHIP ?
Le comportement de leadership correspond à la relation entre un manager et ses subordonnés, ayant pour but de faciliter leur travail, afin d’atteindre les objectifs de l’organisation. Ce comportement est donc associé à la capacité d’influence d’une personne sur d’autres.
Dans la littérature, ce concept a été largement étudié et à permis d’en déterminer de nombreuses formes, certaines plus positives pour les collaborateurs et les organisations que d’autres.
FOCUS SUR LE LEADERSHIP AUTHENTIQUE
Le leadership authentique s’appuie sur des capacités psychologiques positives et sur un contexte organisationnel favorable.
Cette forme de leadership se compose de 5 dimensions [4] :
LA TRANSPARENCE RELATIONNELLE
C’est le fait de se présenter de manière authentique aux autres, de ne pas faire semblant et d’avoir un comportement ouvert et intègre. Être transparent serait également être empathique, éprouver des émotions appropriées, adopter un comportement qui favorise la confiance, l’honnêteté et la coopération.
LE TRAITEMENT ÉQUILIBRÉ DE L'INFORMATION
C’est lorsqu’un dirigeant analyse objectivement toutes les données pertinentes avant de prendre une décision. Il sollicite donc d’autres points de vue pour reconsidérer ses positions.
LES NORMES INTERNALISÉES & LES PERSPECTIVES DE MORALE POSITIVE
Elles sont rattachées au concept de morale positive. C’est pourquoi, les experts parlent d’une « morale » sous-tendue par des normes et valeurs internes que l’individu développe face aux groupes, à l’organisation ou encore à la société. Par conséquent, un leader authentique fonde ses décisions sur des valeurs morales et éthiques élevées.
LA CONSCIENCE DE SOI
Elle désigne le fait de connaître ses propres forces et faiblesses, mais aussi d’avoir conscience de la nature multidimensionnelle de l’individu (e.g., valeurs, besoins, sentiments, traits de caractère, personnalité, désirs).
POURQUOI DÉVELOPPER SON LEADERSHIP AUTHENTIQUE ?
Cette forme de leadership est intéressante, car elle est associée à de nombreux bénéfices.
À titre d’exemple, en voici quelques-uns [4] [5] [6] [7] :
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Accroît l’engagement des collaborateurs par l’implication et la participation,
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Améliore la satisfaction au travail,
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Développe l’enthousiasme des équipes,
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Permet une meilleure justice interactionnelle,
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Favorise la motivation intrinsèque,
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Augmente la confiance et l’ouverture d’esprit…
UNE PISTE POUR DÉVELOPPER CETTE FORME DE LEADERSHIP ?
Afin de développer cette caractéristique, les chercheurs ont démontré l’efficacité d’une formation reposant sur la mindfulness, soit sur le fait de concentrer intentionnellement son attention sur l’expérience, le moment présent, et cela, sans jugement [8].
« La pleine conscience n’est pas de faire plus attention, mais de faire attention différemment, avec plus de sagesse, avec notre esprit tout entier et notre cœur, en nous servant de toutes les ressources de notre corps et de nos sens. » (The Mindful Way).
Chloé GANDON
RÉFÉRENCES
[1] Lewin, K., Lippit, R., & White, R. K. (1939). “Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates,” Journal of Social Psychology, 10, pp. 271-301.
[2] Mouton, JS, & Blake, RR (1964). La grille managériale. Houston : édition du Golfe .
[3] Goleman, D., McKee, A., & Boyatzis, R.E. (2002). “Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence.” Boston: Harvard Business Press.
[4] Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development : Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315-338.
[5] Christian, M. S., Garza, A. S. & Slaughter, J. S. (2011). Work engagement : A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel psychology, 64, 89-136.
[6] Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being : Understanding leader–follower outcomes. The Leadership Quaterly, 16, 373-394.
[7] Hassan, A., & Ahmed, F. (2011). Authentic Leadership, Trust and Work Engagement. International Journal of Human and Social Sciences, 6(3), 165-170.
